365bet官网提现说维护,深入观察:3M多元化创新三部曲

流行之后,口罩仍然是每个人的日常必需品。其中,由3M制造的口罩可谓当之无愧的“顶流”,这是口罩行业质量的绝对保证。
但是众所周知,面具只是3M冰山的一角,实际上这个多元化巨头的产品库非常丰富.2000年奥运会400米冠军迈克尔·约翰逊的金靴来自3M开发的反射式金纤维技术Scotchlite24K。充满时间记忆的音像带甚至有300万条。除了生活中常用的履带钩,擦洗垫和拖把,本发明也是3M的思想。
多样性和创新已成为3M的标志。每家公司都希望拥有卓越的品质,但像3M一样,它希望成为一家多元化和创新的巨头,而且几乎每两天平均会出现三款新产品,这种情况很少发生。产品的开发将协同效应发挥到了极致。
在本文中,我们将研究这个多元化创新巨头成功的秘诀,并解构多元化创新的3M三部曲。
第一部分:建立多元化的创新团队。
拥有一批精英骨干,这是多元化创新三部曲的第一部分。3M的创新团队令人羡慕:建立了46个具有核心优势的技术平台,每个平台具有不同的技术积累,专业人才,基础设施和业务技能,以及一个拥有来自不同技术领域的7,000多名成员的技术论坛,这些都是3M的多元化创新。
但是在这里,我们必须走得更远:如果多样化创新的基石是人,那么人的因素真的仅限于公司的研发人员吗?
不仅如此,因为有时候创造力不是无限的,即使团队强大,也要加班并集思广益。如果我们仔细研究3M的过去,就会发现许多合并和收购高质量目标的情况。
随着AI技术的推广,3M还希望在2018年将其自身的医疗部门与更多信息服务联系起来,并着眼于市场。3M发现M * Modal具有云托管的AI系统,该系统“丰富了患者的健康”,内容”和M * Modal收集和分析患者数据的能力,完全符合3M的要求。
由于M * Modal技术非常出色,我们如何学习和创新这种尖端技术?
3M的答案很简单:购买!结果,3M挥了挥手,在2018年末以10亿美元直接收购了M * Modal。
随着3M的医疗保健领域在2019年从未达到理想的伤口护理水平,3M求助于全球高级伤口护理公司Acelity,其子公司KCI在高级伤口护理领域最受信赖,同时也是负压领域的领导者伤口治疗。
您是否需要伤口护理方面的更多创新,但是目前的技术水平还不够,我该怎么办?
没关系,买买买!购买后,每个人都是一家公司,不断创新,共同进步。2019年中,3M以约67亿美元的价格收购了Acelity及其子公司KCL,这是全球领先的术后护理公司。
与伟大的收购故事类似,它在3M中也经常发生。自21世纪以来,3M已接管了70家公司,这的前提是该公司拥有足够丰富的钱包以能够勇敢地投资于研发。
让我们看一下3M的营业利润,根据Choice的财务数据库,3M在2019年的营业收入为321亿美元,也是这家制造业巨头的营业收入连续第七年超过300亿美元,这为3M的技术研究提供了便利在过去的七年中,3M涉足了从工业制造到医疗保健和安全防护的所有领域,并不断尝试将拥有先进技术的公司推向市场。从管理的角度来看,即使已经合并了许多目标公司,即使钱包足够厚,将旧的和新的生产要素更好地结合起来并使外部团队能够快速整合和快速创新也是关键因素。
大多数大公司都建立了管理结构,以使管理人员更容易控制业务活动并引入矩阵组织,但是这种组织结构通常是分层的,不利于部门之间的协调.3M促进员工创新暴力,采用扁平的组织结构。单位制组织的人员结构水平较低,这削弱了上级与下级之间的关系并增强了上级与下级之间的协作。在3M中,跨实验室的协作无处不在,所有实验室都对员工开放,这不仅可以防止技术人员在特定区域变得过于疲倦,而且还可以提高研发效率并改善跨部门的协作。3M高管表示:“扁平化的组织结构可以最大限度地提高员工创新能力,并使每位员工都觉得自己非常有价值。”
此外,3M具有扁平的组织结构,通过该结构可以不断区分新部门。在3M,员工可以自己组成“创新团队”来开发有趣的项目。一旦将创意转化为产品并成功推广,每个团队成员的薪水都会增加。当产品销售额达到2000万美元时,最初的“创新团队”可以扩展为一个独立的产品部门,团队负责人当然也将成为研发总监。
通过不断建立新的项目团队和奖励成功的项目团队的措施,3M将公司划分为灵活且水平较低的小部门。对于刚刚从外部进入并刚刚被3M接受的优秀员工,技术研发实力。通过测试后,他们很可能会被“创新小组”迅速整合到3M系列中,或者由于跨实验室的合作,您将熟悉其他3M实验室的研究人员。
与由上至下简单划分部门的扁平组织相比,用于从下到上发展新组织的3M扁平结构为员工提供了足够的自由来组建团队,改善内部企业沟通并促进合作鼓励持续不断灵感和创新。
第2部分:认识纪律与想象力之间的平衡
建立多元化的创新团队只是成功的第一步。为了鼓励新产品的孵化,我们还需要启动创新三部曲的第二部分,以给员工足够的时间进行创新。
3M建议研发人员每周将15%的时间用于个人兴趣研究,甚至以研发成本的形式申请资金,而不论该项目是否立即生效都可以带来直接的收益。创新管理规则”。
1968年,3M科学家斯潘塞·席尔瓦(Spencer Silva)博士花了其空闲时间的15%发明了一种低粘度胶粘剂,由于它的低粘度,被认为是一项失败的发明,因此不得不推迟。1970年代,每周必须拜访教堂合唱团的3M公司Yat Fry十分担心无法更好地赞美赞美诗,他将许多小纸片切入诗歌集,但是每当他打开诗歌集时,那张纸滑到地板上。
那时,Yat Fry记得Spencer Silva所开发的软胶。两人花了15%的空闲时间进行研发,并制作了一个可以“停留在页面上”的模型。书签很容易暴露。“ 1980年3M推出了这种便签纸。便签纸的出现打开了一个崭新的市场类别,并迅速在全球范围内普及。此外,值得注意的是3M的“创新管理时机”。后来被包括Google在内的其他公司广泛使用,因此Google有一个众所周知的规则:“工程师可以在20%的时间内获得他们的想法。”但是最初提出“创新管理时间规则”的公司实际上是3M。熟悉管理理论的人会发现,这是经典管理理论“六个西格玛”的15%的自由创新时间。在“六个西格玛”理论中,公司力求完美,几乎没有错误,因此“流程”和“标准”是非常重要的概念。
在“六西格码”的理论环境中,如果斯潘塞·席尔瓦(Spencer Silva)开发弱粘合剂的时间过长,则将成为“管理错误”,并且在该开发产品无法商用后,将成为明显的错误,并且E将根本无法维持,亚特·弗莱(Yate Fry)没有机会将其开发成书桌上的联合便利贴。
实际上,SixM的策略是在3M的100年历程中短暂实施的。2000年,3M的第一位外国专业经理Jim McNerney领导了SixM的“六西格码”战略。为了节省成本,他对创新进行了严格的面向过程的评估,但是创新是一种很有可能的游戏。最终,在100个构想中只有2-3个可以成功地商业化。“六个Sigma”的实施使研发人员害怕思考。斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯·奥雷利(Charles O’Reilly)曾说:“当您接管一家创新驱动的公司时,很明显,降低成本只能是研发资金,但问题是长期的。“因此,3M的首席执行官George Barkley很快发现了这个问题,“ 6西格玛”战略从3M撤出了,研发人员又花费了传统15%的免费创新时间。
但是,这并不意味着3M完全破坏了创新管理。实际上,免费创新时间的15%保证了前端研发人员可以自由飞行,但是3M对是否应该进行创意商业化进行了非常严格的评估。3M高管在评估过程中表示:“在最初的项目中,只有实验室技术人员参与,其他许多职能团队将同时参加。例如,营销部门将分析客户需求,制造部门将进行大规模生产。生产供应部门分析原材料是否得到支持,法律部门监视是否存在不符合法律要求的连接。研发中心的技术人员还必须扮演卖方及其产品的角色。Reviewteams推荐并面对其他职能部门的困惑和怀疑-市场预测是否不好,竞争对手的状况,生产困难或成本太高以及环境指标无法完成…”
本文整合了市场需求分析,可制造性,原材料供应和合格性测试之间的联系,与现实紧密相关,同时担任销售职位的R&D员工也反复推广自己的想法。认识到市场和客户的真正需求。
与“六西格玛”的约束性法规相比,3M使研发人员能够被动地适应而不怕表现出雄心壮志,相比之下,3M使所有研发人员都具有创造力。,我们还必须面对现实考虑,并鼓励研发人员积极进行调整,以使创新更接近市场。
第3部分:创建轻松的环境以允许出现错误
如果我们仔细研究一下便签发明的时间,我们可以发现,与Spencer Silva于1968年发明的弱粘合剂发明和1980年3M在3M中正式推出便利贴便笺的区别在于12年,更不用说1968年的低粘度胶粘剂了,最初没有任何商业价值,但3M对席尔瓦的发明仍然足够耐心,这是3M的创新三部曲的最后一部分,具有足够的耐受性。
这种宽容对于多元化的创新型公司尤其重要。多元化的创新最终需要更多的时间和灵感,并且必须与来自不同部门和文化的人们碰撞,以找到正确的方向。另外,这种宽容必须从一个角度等待创新。管理对于消除员工的忧虑具有进一步的重要性。
3M的前首席执行官McKnight经常对员工说:只要员工的积极性良好,我们就可以容忍他们犯错。他还经常告诉经理:“不要随便窒息新产品或新想法,推广它们。实验性涂鸦。一旦围好篱笆,就只能养羊。要发现王子,就必须亲吻青蛙,而不能亲吻青蛙。扼杀新想法。”
因此,3M已成为“不同的公司”。如果员工没有创新精神而不是惩罚公司,那么公司将共同庆祝。创新文化的企业理念非常“先进”-如果您不能犯错误,它们只是表明您没有做任何事情。
如果您做错了什么或失败了怎么办?没关系,庆祝活动快到了。毕竟,“创新”一词本身包含太多不确定性。
从管理的角度来看,这种消除员工对创新的担忧并因此总是对员工的创新错误微笑的策略似乎与传统管理理论的“胡萝卜+棒”不符。
如果我们仔细研究3M的实践,我们会发现这是3M的“胡萝卜+鞭子”的更新版本。关于“胡萝卜”,3M除了鼓励创新英雄的物质奖励外,还非常重视资金投入。它设立了季度奖和专利奖,以鼓励员工为公司和3M在全球的发展做出贡献。奥斯卡奖:获得该奖项的员工可以加入家人,乘坐3M飞机前往度假村,与公司管理层分享乐趣。3M在“大棒”中的改进更为显着。为了解决研发人员的担忧,3M取消了处罚,但引入了新产品生命力指数(NPVI)等级。
“新产品生命力指数”是原始的3M指数,它表示过去五年中年销售额中开发的新产品所占比例,用于衡量创新的速度和创新水平。参考值为35%。即使业务部门的现有产品再次畅销,因此他们必须不断寻找新的需求,而研发部门则不断适应新的需求,以公平对待新产品的商业化份额。
此外,3M还具有评估指标的良好方法。如果两年仍未实现目标,必须更换业务部门负责人;如果连续三年累计赤字超过200万美元,业务部门将立即关闭,因此作为部门负责人,我们总是控制创新的方向和步伐,并在新想法和成本之间找到平衡。
3M为每位研发人员创造了一个足够放松的环境,并准备等待创新。毕竟,公司都是以利润为导向的。这个“大棒”的评级被添加到整个部门中。公司可以等到一些创新产品慢慢孵化。与此同时,部门必须确保一定比例的产品已商品化。通过改进“大棒”措施,3M将创新变成了“束缚之舞”,并在评估该部门的“新产品活力指数”时实现了飞行想法。
从苏格兰化学防护剂到后期通讯,从空气净化器到纳米材料窗户清洁剂,这家被称为“除上帝以外的一切”的公司开发了上万种产品。在不断涌现的创造力的背后,隐藏着3M独特的三部曲和各种创新。詹姆斯·柯林斯(James Collins)和杰里·波尔斯(Jerry Polles)在《常绿》一书中写道:“如果您将生活视为赌注,那么我们正在调查的公司将继续成功并适应接下来的50至100年。”我们将走向3Mbet。”但是,这种多元化的创新并不是一朝一夕的成功,而是3M自身的坚实基础和适合创新文化的先进管理理念。